如何进行员工考核？

把重点放在雇员能够控制的事情上，而不仅仅是对公司的需求进行评估
让我们从一个案件开始。“销售收入”是一种高档消费品的商业品牌，它对其销售顾问进行了评估。“销售收入”指的自然是品牌商从分销商那里得到的收益，即代理商所付的货款。销售顾问的职责是执行品牌的各种市场活动，为其提供专业的培训，并在其销售中给予必要的帮助，并与代理商保持良好的关系。乍一看来，评估一个销售顾问的“销售收入”似乎很有道理。由于，销售顾问的工作目标很清楚，他的任务是推动代理商的销售，使其获得资金。
不过，尽管销售顾问的工作非常重要，可以促进经销商的销售，并且在完成了销售后，大部分都会按时进货，以达到“销售收入”，但实际上，最大的驱动力来自于代理商本身的销售团队，以及品牌商的市场推广。虽然销售顾问被派往分销商，但是他们的角色很有限。另外，在分销商需要重新采购的时候，通常是由销售顾问的上司，即与其有过合作关系的销售员。销售经理具有调整促销政策、赠送比例、核定返利标准、物流调配等权力，极大地影响了分销商的回款热情。
由此可以看出，销售顾问面临评估指标时的无能为力。另外，由于其客观上的差别，销售顾问服务的层次不同，其绩效也会有不同的表现。这就给了销售经理在划分服务范围时的寻租空间，从而产生矛盾。如果一个销售顾问的工作做得很好，但是他却不能让他付钱，那么，用“销售收入”来衡量他的销售顾问是不公平的。
实际上，该指数并不会对销售顾问造成什么影响。销售顾问连最好的工作都找不到，更别说自主和主动了。如果我们把评估指标定在“新顾客转化率”上，那么，销售顾问就可以很好地掌握它了，因为它关系到他的日常工作，他的责任就是要提升他的转换率，而他也会明白公司对他的期望。

有何评论
要使每一个人都能最大限度地发挥他们的才能，就必须对他们进行有效的评估。从评估的维度和内容来看，“任职资格”、“胜任力模式”、“能力素质模式”等在人力资源管理实践中已经相当成熟，读者可以根据实际情况自行选择。这里只有两个小贴士：
1.简单的焦点；
2.避免与评估相混淆。
单纯焦点
美国心理学家戴维·麦克利兰在70年代提出“胜任力”，并对其深刻的影响因素进行了深入的分析。基于这一理论，学者和企业界经过深入的研究，构建了一个由6个大类20个具体因素组成的完整的企业任职人员能力模型。能力模式因其深刻的见解和系统而受到广泛的重视和赞扬。我们当然想让商业公司掌握并运用它。但是，中国大部分公司，特别是中小企业，要引进并应用这种模式，是一个庞大的工程。
急需对雇员进行公平的评估。本文认为，在企业中，应借鉴其能力模型的理念，并将其与公司各个职位的任职资格相结合，以达到精简的目的。例如，华为将其管理模式归纳为：客户开发、组织开发、个人能力开发。有些企业按照管理层次划分出了“管人能力”、“管人能力”、“管人能力”、“管自己”的能力。另外，根据工作性质、经营层次等因素，从专业素质、能力素质、思想素质等方面对其进行评估。虽然他们的工作还不够完美，但是他们至少在实践中为公司承担起了责任，这让他们的雇员看到了希望。
《华为公司基本法》规定：“绩效考核应注重业绩改善，宜精不宜粗；工作态度和工作能力的考核，主要是从长远来看，不能太详细。”
本文认为，单纯聚焦是企业的经营管理之境界，而在绩效评估中亦应如此。简单的焦点不仅能让员工更清楚地了解自己的奋斗目标，还能提高运营的效率。同时，也为公司内部和外部环境的迅速更新提供了有利的条件。
避免和评估相混淆
以“事”为基础，根据贡献给予奖励；根据潜能进行任用，要把评估的重点放在“人”上。这就是我们要达到“公平回报，人尽其用”的根本逻辑。但是，许多企业在评价和评价中忽视了这种逻辑。
一些公司把员工的能力和价值作为评价指标，根据绩效给员工发放薪酬和奖金，这引起了员工的反感。雇员们会想，我的工资为何会低于其他人，假如我没有足够的实力，那这份贡献是否就是最好的证据呢？关于价值，既然组织对我的价值产生了怀疑，那为什么一开始就让我站在这里，在我所做的事情上，我应该做些什么？这不是要扣他的工资么？
一些公司在选择人才时，存在着一种“结果导向”的惯性思维，这种“结果导向”和“非理性”地评价了谁会对整个队伍的发展最有利，更多的是根据候选人过去的工作表现。他们把最优秀、最有效率的员工提升为经理，却忽略了他们的管理能力、潜力和价值观念，导致了许多的冲突和遗憾。不但会影响到整个队伍，还会打击到新来的干部们的自尊心和自信。很显然，专业人士并不一定是专业人士，在一台计算机面前，和在一群人面前，简直是天壤之别。热情高、能力强的人，不代表他有能力激发别人的热情，也不代表他有能力去帮助别人；就价值而言，在基层工作中，大局观、部门合作、奉献精神、严于律己、宽容他人，都不是很重要，但在管理工作中，这是最基本的素质。

评估和评估周期
在企业的观点中，评估的目标是使雇员集中精力于主要的驱动力。如果是这样的话，那就尽量缩短这个时间。《关键绩效指标: KPI的开发、实施和应用》中，戴维·帕门特强调：“一个月一次的评估指标可以改善业绩的观点是错误的。一个以每月，季度，甚至年度为单位进行评估的指标并不能作为一个重要的业绩指标，因为这并不能及时地为企业的经营带来重要的影响。就好像一匹马已经脱缰而出，而你却一直在监视着它。”帕门特建议，这是一种每周一次的评估。如今，许多公司，如戴尔，微软， IBM，通用电器，都将告别年终考评，取而代之的是更频繁的非正式的经理与雇员的反馈交流。
毫无疑问，评估是要花钱的，交流也是要花时间的。我们建议，中国公司每个月都要进行一次主要的绩效评估，并倡导及时反馈和积极反馈的文化，以实现绩效的最大化。
建立评估周期，既要遵循人的发展规律，又要考虑到企业的稳定性。太长的工作周期会影响到员工的工作热情，也会影响到人力资源的有效利用。周期太短，会加重工作的压力和费用，使员工分心，对企业的稳定性造成不利。相对来说，基层员工的成长要快得多，建议每隔半年进行一次，对中高级经理进行一次绩效评估。

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