把重点放在雇员能够控制的事情上,而不仅仅是对公司的需求进行评估
让我们从一个案件开始。“销售收入”是一种高档消费品的商业品牌,它对其销售顾问进行了评估。“销售收入”指的自然是品牌商从分销商那里得到的收益,即代理商所付的货款。销售顾问的职责是执行品牌的各种市场活动,为其提供专业的培训,并在其销售中给予必要的帮助,并与代理商保持良好的关系。乍一看来,评估一个销售顾问的“销售收入”似乎很有道理。由于,销售顾问的工作目标很清楚,他的任务是推动代理商的销售,使其获得资金。
不过,尽管销售顾问的工作非常重要,可以促进经销商的销售,并且在完成了销售后,大部分都会按时进货,以达到“销售收入”,但实际上,最大的驱动力来自于代理商本身的销售团队,以及品牌商的市场推广。虽然销售顾问被派往分销商,但是他们的角色很有限。另外,在分销商需要重新采购的时候,通常是由销售顾问的上司,即与其有过合作关系的销售员。销售经理具有调整促销政策、赠送比例、核定返利标准、物流调配等权力,极大地影响了分销商的回款热情。
由此可以看出,销售顾问面临评估指标时的无能为力。另外,由于其客观上的差别,销售顾问服务的层次不同,其绩效也会有不同的表现。这就给了销售经理在划分服务范围时的寻租空间,从而产生矛盾。如果一个销售顾问的工作做得很好,但是他却不能让他付钱,那么,用“销售收入”来衡量他的销售顾问是不公平的。
实际上,该指数并不会对销售顾问造成什么影响。销售顾问连最好的工作都找不到,更别说自主和主动了。如果我们把评估指标定在“新顾客转化率”上,那么,销售顾问就可以很好地掌握它了,因为它关系到他的日常工作,他的责任就是要提升他的转换率,而他也会明白公司对他的期望。

如何进行员工考核?插图
有何评论
要使每一个人都能最大限度地发挥他们的才能,就必须对他们进行有效的评估。从评估的维度和内容来看,“任职资格”、“胜任力模式”、“能力素质模式”等在人力资源管理实践中已经相当成熟,读者可以根据实际情况自行选择。这里只有两个小贴士:
1.简单的焦点;
2.避免与评估相混淆。
单纯焦点
美国心理学家戴维·麦克利兰在70年代提出“胜任力”,并对其深刻的影响因素进行了深入的分析。基于这一理论,学者和企业界经过深入的研究,构建了一个由6个大类20个具体因素组成的完整的企业任职人员能力模型。能力模式因其深刻的见解和系统而受到广泛的重视和赞扬。我们当然想让商业公司掌握并运用它。但是,中国大部分公司,特别是中小企业,要引进并应用这种模式,是一个庞大的工程。
急需对雇员进行公平的评估。本文认为,在企业中,应借鉴其能力模型的理念,并将其与公司各个职位的任职资格相结合,以达到精简的目的。例如,华为将其管理模式归纳为:客户开发、组织开发、个人能力开发。有些企业按照管理层次划分出了“管人能力”、“管人能力”、“管人能力”、“管自己”的能力。另外,根据工作性质、经营层次等因素,从专业素质、能力素质、思想素质等方面对其进行评估。虽然他们的工作还不够完美,但是他们至少在实践中为公司承担起了责任,这让他们的雇员看到了希望。
《华为公司基本法》规定:“绩效考核应注重业绩改善,宜精不宜粗;工作态度和工作能力的考核,主要是从长远来看,不能太详细。”
本文认为,单纯聚焦是企业的经营管理之境界,而在绩效评估中亦应如此。简单的焦点不仅能让员工更清楚地了解自己的奋斗目标,还能提高运营的效率。同时,也为公司内部和外部环境的迅速更新提供了有利的条件。
避免和评估相混淆
以“事”为基础,根据贡献给予奖励;根据潜能进行任用,要把评估的重点放在“人”上。这就是我们要达到“公平回报,人尽其用”的根本逻辑。但是,许多企业在评价和评价中忽视了这种逻辑。
一些公司把员工的能力和价值作为评价指标,根据绩效给员工发放薪酬和奖金,这引起了员工的反感。雇员们会想,我的工资为何会低于其他人,假如我没有足够的实力,那这份贡献是否就是最好的证据呢?关于价值,既然组织对我的价值产生了怀疑,那为什么一开始就让我站在这里,在我所做的事情上,我应该做些什么?这不是要扣他的工资么?
一些公司在选择人才时,存在着一种“结果导向”的惯性思维,这种“结果导向”和“非理性”地评价了谁会对整个队伍的发展最有利,更多的是根据候选人过去的工作表现。他们把最优秀、最有效率的员工提升为经理,却忽略了他们的管理能力、潜力和价值观念,导致了许多的冲突和遗憾。不但会影响到整个队伍,还会打击到新来的干部们的自尊心和自信。很显然,专业人士并不一定是专业人士,在一台计算机面前,和在一群人面前,简直是天壤之别。热情高、能力强的人,不代表他有能力激发别人的热情,也不代表他有能力去帮助别人;就价值而言,在基层工作中,大局观、部门合作、奉献精神、严于律己、宽容他人,都不是很重要,但在管理工作中,这是最基本的素质。

如何进行员工考核?插图(1)
评估和评估周期
在企业的观点中,评估的目标是使雇员集中精力于主要的驱动力。如果是这样的话,那就尽量缩短这个时间。《关键绩效指标: KPI的开发、实施和应用》中,戴维·帕门特强调:“一个月一次的评估指标可以改善业绩的观点是错误的。一个以每月,季度,甚至年度为单位进行评估的指标并不能作为一个重要的业绩指标,因为这并不能及时地为企业的经营带来重要的影响。就好像一匹马已经脱缰而出,而你却一直在监视着它。”帕门特建议,这是一种每周一次的评估。如今,许多公司,如戴尔,微软, IBM,通用电器,都将告别年终考评,取而代之的是更频繁的非正式的经理与雇员的反馈交流。
毫无疑问,评估是要花钱的,交流也是要花时间的。我们建议,中国公司每个月都要进行一次主要的绩效评估,并倡导及时反馈和积极反馈的文化,以实现绩效的最大化。
建立评估周期,既要遵循人的发展规律,又要考虑到企业的稳定性。太长的工作周期会影响到员工的工作热情,也会影响到人力资源的有效利用。周期太短,会加重工作的压力和费用,使员工分心,对企业的稳定性造成不利。相对来说,基层员工的成长要快得多,建议每隔半年进行一次,对中高级经理进行一次绩效评估。

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